木薯 曹大课程：如何获取有效反馈及建立纠错机制
大家好，我是曹政，这是caoz的小密圈知识星球2024年年终福利课，这是我的第几次福利课来着，一如既往，我希望福利课能有助于大家的自我提升，职场进步，或者创业成功。当然，我坦白说，一直以来，我也担心，很多人其实只是看看而已，并未真的做出行动上的改变，这也是很无奈的事情，而最近两年，连看看的人数也在每况愈下，我也是无可奈何，甚至已经考虑，未来是否大家还需要我的福利课。
好吧，不多说题外话了，这次课程的主题是，如何打造可纠错的反馈闭环，这个缘起是看到有人提到马斯克的一些言论，说最难做的事情，是打造可纠错的反馈闭环，我突然觉得这句话非常经典，无论是个人成长，还是产品优化，都可以用这句话来梳理逻辑，那么这句话我就分了三部分来阐述，第一是反馈，如何获取有效反馈；第二部分是纠错，那么纠错机制是如何创建和维系的，这里还额外想讲讲容错机制。第三部分是所谓闭环，其实是行动力，如何实现快速的迭代，如何能有效的推动这个循环。当然，能力有限，部分逻辑未必严谨，部分案例可能也未必具有可复制性，希望大家获取对自己有价值的部分为己所用即可。
第一部分：如何获得有效反馈
1.1 为何有效反馈如此重要
1.1.1 正确决策的基础条件
其实这一点在我们以往的福利课也反复强调过。
· 决策的质量依赖于信息的准确性和全面性。有效反馈能够补充个人或团队的盲点，揭示潜在风险和机会。
· 人类在认知过程中容易受制于偏见（如确认偏误、过度自信），有效反馈可以平衡不同视角，避免片面决策。
· 通过持续的反馈机制，决策不再是静态的，而是一个迭代优化的过程。要允许前期决策的不完美，不合理，要理解决策不可避免会有错误和缺漏。
1.1.2 有效纠错与止损
及时发现问题
没有反馈的闭环，问题可能被掩盖或拖延。有效反馈能够让错误更快显现，防止进一步扩散或恶化。
以前我做数据分析和架构师的时候，写了一系列的预警脚本和数据监控脚本，一旦出现数据异常，会在第一时间预警，并能快速定位到具体问题。百度商业产品部门曾经说过，他们可以十五分钟内快速定位广告行为的异常并进行有效处理，这个基础就是我设计的一套数据监控系统。
避免重复性错误
反馈不仅纠正当前问题，还能总结经验教训，为未来提供预防措施。
例如，航空业通过每次事故后的反馈机制（如黑匣子数据分析），大幅度降低了飞行事故的发生率。黑匣子并不能阻止当下悲剧的发生，但是可以去有效预防后续重复性的问题。
降低心理与经济成本
更早意识到错误，及早止损意味着减少无效资源投入，同时避免决策者的自我挫败感，保护团队信心。
一个未能及时纠正的错误不仅会扩大经济损失，还可能导致团队成员丧失对领导或系统的信任。
1.1.3 更好的认识自我和他人，更好的建立同理心
发现自身盲区，完善自我认知
自我感知往往存在偏差（如“达克效应”），他人的反馈能够揭示个人在行为、能力或态度上的不足，从而实现成长。
案例：职场新人通过主动寻求领导的反馈，也许能意识到自己在优先级管理上的问题，能够更高效地规划工作。从而避免做大量无用功，浪费精力而且效率低下。
加深团队理解，增强协作能力
有效反馈有助于成员之间的相互理解，减少误解和内耗。
在团队中，同事的正向反馈可以增强个体的成就感，而建设性的反馈可以推动团队成员改进弱项，提升整体合作质量。
培养同理心，增强人际关系
当反馈基于理解和尊重，反馈者与接受者之间能够建立更深的信任和情感连接。
案例：管理者通过倾听团队成员的反馈，不仅了解团队需求，还能体现对员工的关怀，从而提高团队的忠诚度与凝聚力。
1.2 有效反馈的一些特性
1.2.1 及时性
反馈越及时，那么纠错或者止损的成本就会越低。
所谓大企业病，往往是因为企业决策层级过多，第一线的反馈传达到决策层的周期太长，所以导致决策效率低下，创业企业能够在大企业的资源优势下破局，也往往是基于有效反馈的及时性和基于此的决策效率。
及时性往往需要足够的敏锐度，后续内容会着重讲解。
1.2.2 合理性
关于合理反馈，有一个经典的说法可以作为对比，中国有一个亿的人教张小龙做产品，这个说法是什么意思呢，很多时候，我们看到的反馈，可能只是某种情绪的发泄，或者是一些巧合带来的误解，能够甄别反馈内容是否具有合理性，才能做出准确的判断。而合理反馈本身也需要反馈者具有足够的认知能力和判断力。实际上我给腾讯提出的一些建议和意见，有好几条已经引起了重视并采纳。当然冯老师有更多这样的建议被采纳。
说一些典型案例，我的公众号评论有很多批评的声音，有一些我会认真对待，比如说，提出了一些我不知道的事实或者案例，比如拿出一些有价值，权威性的数据和资料来反驳我的论点。但很多我会直接无视，因为从简单的表达可以看出那些人不具备足够的认知能力和判断力，我不需要在他们身上浪费时间，除非我想收割他们。
另一个案例是，当年我入职百度的原因是，我在donews上发表了一篇对百度产品质疑的文章，得到了俞军的重视，并邀请我去百度公司面谈，从而获得了一份工作机会，而那时候其实有无数人在质疑百度，在批评百度，绝大部分俞军老师都不会理会，但为什么我能获得这样的机会，这就是合理反馈的价值。
如果你能在一个企业给决策者提供有价值的合理反馈，你会获得额外的机会。
1.2.3 可操作性
我们知道，无论是从个体成长，还是从创业做产品，做项目，都会受到一些资源和能力的限制，时间，资金，个人精力，等等的约束，以及环境的制约。
在25年前，就有人说，电商能不能有真人视频导购，你说这个反馈对不对，今天我们觉得蛮有道理的是不是，但是25年前的网络环境，是不足以支持视频传输的，所以这里的反馈，在当时，是缺乏操作性的。
在早期互联网，受限于技术资源，带宽和支付环境的影响，很多现在看上去合理的需求，在当时都是无法生存的，一些前期的探索者，就成为了先烈，湮没在时代浪潮中。
但随着技术进步和外部环境的变化，很多曾经被证明不可行的需求，又重新焕发了活力，可操作性，也是与时俱进的。
1.2.4 建设性
一昧的抱怨，吐槽，可能无法带来真正有效的改变。
合理的抱怨，吐槽当然也是有效反馈，但一些建设性的反馈，可能更能带来有价值的改变。
我在开发统计系统之前，曾在站长群里和一些早年的网站站长征询意见，得到了非常多建设性的反馈，cnzz之所以能够成功，并不是因为我自己洞察力有多深，而是我很幸运碰到了一些非常专业的潜在客户，他们给我提供了非常有价值的建设性反馈，让我找到了合理的产品方向。
找到建设性的反馈，对自己的成长，或者产品的改进，都是非常重要的。
1.2.5 互动性
首先，尽量能够对有效反馈进行二次确认，从而消除歧义和误解。
其次，深度挖掘反馈表达不完整的部分，比如说，核心诉求往往隐藏在一些粗浅的表达中。
我们必须承认，绝大多数情况下，我们无法获得一个完美的反馈，很多价值反馈隐藏在噪音中，那么互动是有效的排除噪音，获得真实反馈的一个过程。
典型案例，心理医生在和病人沟通时，需要大量的互动，来探寻病人心理症状真正的起因，多数情况下，病人无法准确表达其问题的真实起源，但互动可以帮助医生接近真相。
此外，在法律行业，庭审，庭辩也是互动反馈重要的场景，通过互动交流，法官才能探寻案件真相，确定罪名或者洗脱嫌疑。
另一个典型场景是面试场景，面试官通过反馈互动判别应聘者的能力和品德，而应聘者也通过同样的互动来判断企业的发展机会和对个人价值的吻合度。
沟通交流，其实就是一种相互的反馈采集。如果你需要获得有效的反馈，就应该在互动过程中，提出合理的问题，以及找到更能提高效率的互动反馈方式。
1.3 常见的错误反馈模式
1.3.1 诱导式反馈
这是非常常见的一种调查方式，通过诱导式的问题设计，让其他人按照自己的期望值去反馈，这种通常是企业为了迎合领导的业绩，为了突出展示企业成绩的一种自欺欺人的做法，但可怕的是，一些决策者会对此信以为真，从而失去面对真实的判断力。
当年一个创业团队请我去做客，说到他们调研的一些产品的市场认可度非常的高，但我对此结果并不认可，因为我认为他们的调研方法就有问题，不具备参照性。事实证明，最终那个团队没有做出有价值的成绩，被投资方解散了。
1.3.2 基本认知不一致的反馈，比如忽略核心诉求的反馈
这里要讲一个经典故事，一个手机厂商去做调查，你需要不需要一个带彩灯的手机，用户说好，然后问，你需要不需要一个有六个喇叭的大音量手机，用户说好，问了很多后，厂商觉得自己掌握了真实反馈，推出了他们认为牛逼的产品，然后发现用户都去买iphone了。
很多时候，很多反馈属于锦上添花型，但接受反馈的人，并没有把握到基本诉求，核心诉求忽略，锦上添花的东西，需要你优先满足了核心诉求之后，才是有价值的。
我以前举过一个比喻，两部车来接你，一辆车，非常豪华大气宽敞舒服，另一辆车，很破旧，很简陋，空调也不好。你选哪个，当然选豪华车对不对，但是你现在要去机场，第一辆车到不了机场，第二辆车直接到机场，你选哪个。还是要选第二辆，为什么讲这个比喻，核心诉求不满足，谈什么其他呢。
锤子手机为什么失败，也是同理，搞了很多自以为是的创新，你也不能说那些需求不存在，那些想法不合理，但是产品基本质量不到位，就没有竞争力。
1.3.3 沉默的大多数，忽略没有反馈的群体
其实美国大选是一个很好的案例，民主党不断地给各种嗓门比较大的群体福利，并认为他们得到了非常正面的反馈，但是这些福利不是从天而降的，是从纳税人兜里抠出来的，越来越多沉默的人对此不满，碍于政治正确又不愿意公开表达。
但投票的时候，沉默的群体终于给出了他们的答案。
我们经常过于关注那些比较容易被传播的声音，但实际上，很多人是沉默的，但不代表他们不会做出选择。
当今互联网，由于某些我也不能明说的原因，越来越多的人选择了沉默，一些社会热点事件的评论区，你可以看到极少的正能量评论，评论热度和文章热度不成正比，其实这就是一个典型的强制沉默的反馈体系。
1.3.4 迎合性解读
在百度做商业分析的时候，我发现，通过数据分析和数据跟踪是可以理解很多沉默用户的。但我也说过一个残酷的职场真相，在大部分的企业商业分析的岗位上，数据分析的工作不是挖掘真相，不是探查需求，而是迎合领导，做出正向解读。
最近两年双11的战报指标越来越有意思，最基本的大盘数据看不到了，取而代之的是很多非常细分的积极数据，这也是个典型的案例，就是总有一些数据维度，数据观察角度是积极的。从而证明业绩，掩盖问题。
有的时候，在市场行为中，在宣传口径上，我们也必须理解这样的处理方式，但问题在于，决策者要知道背后真相是什么，而不是被这样的解读带入歧途。
1.3.5 过度迷信数据，忽略背后真相，以及忽略互动影响
当你发布一个产品的时候，数据往往是一种非常重要的反馈，但对数据的误读是普遍存在。
人人网曾经犯过的错误，过度追求所谓的一些指标数据，点赞，转发，一些诱导性的内容被广泛传播，从指标数据来看，好像是蒸蒸日上，但这个背后是对用户时间线的干扰和对用户信任度的挥霍，那么最后大量用户离开了平台，而作为另一面的案例，就是微信的克制，所谓克制就是，对诱导性内容，对一些容易广泛传播但价值低劣的内容严厉的打击和屏蔽，早期微信曾经疯传过一些诱导性的营销题材，频频在朋友圈带来刷屏效应，但是很快都被官方明令禁止。那么从长期来看，维系用户信任，胜于追求数据指标。
以前百度也有一个类似的算法策略调整，广告排序不再以点击价格为唯一排序基准，而是考虑点击率等综合因素，然后技术高手按照百度当下的价格和点击率数据，基于新的算法做了一个评估，然后大惊失色，说这个算法调整会导致百度收入下跌。那么我当时就跟对方说过，你不用担心这个问题，因为这个算法的调整，不仅仅是一个静态的数据调整，而是会通过销售部门和客服部门的宣传，让更多客户知道这个策略，从而激发客户对广告标题和描述的优化，最终通过良性互动来提升百度整体收入。
有时候，一个正确的产品策略，或者一些正确的个人发展选择，短期可能会带来一些所谓收入下降，所谓访问量下降或者影响力下降，但从长期来看，基于良性互动积累的力量，可能胜过那些刷数据的行为。
那么再讲一个典型的案例，比如做付费社群，如何增加社群活跃度，如何拉新，如何扩大用户群体，其实很核心的一条，很多人可能会忽视的，删掉不合适的帖子，剔除不合适的付费用户，这其实非常关键，非常非常关键。如果单纯迷信数据，你可能很难注意到这一点。
1.3.6 防御性心理，无法获得真实反馈
去征询反馈的时候，受众有时会有防御性心理，从而让你的反馈不真实。
比如说，领导征询团队成员，希望大家提出意见和批评。比如说，一些公开讨论场合中，需要征集合理的建议，很多人会存在防御性心理，不太敢表达真实的看法和反馈。
再比如，公司员工离职，收集员工离职原因，很多人其实都会找一个面子过得去的借口，不愿意吐露真实的理由，其实也是一种防御性心态。
那么几个要点。
第一，无论是个人，还是企业，如果平时能给人留下坦诚，真诚以及直面批评的印象，有助于别人放开防御心理。
第二，采取一些诸如匿名方式征集意见和反馈，可能有助于真实表达。
第三，一些企业的所谓破冰仪式，其实也是打开新人防御性心理的一些尝试，当然，并不代表我认可某些破冰活动。
第四，不要求全责备，不要因为批评和建议的不合理而指责对方，才能让对方敢于表达，如果过度苛责，那么别人就会因为害怕说错而不敢表达。
第五，其实，我们中国传统的酒桌文化，也是一种卸除防御心理的手段，但我并不认可这种模式。
1.3.7 背景信息一致性，最多次提及的问题
我们有很多产品设计师，研发人员，往往因为对产品背景非常熟悉，而忽略了真正使用者的困扰和问题，从而无视一些合理反馈。
所谓背景信息一致性，就是沟通双方，对某些基本背景信息，应该有一致的认知，但是相当多情况下，这个认知是不一致的。
比如有时候和某些大厂员工聊天，他们有很多缩略语我都听不懂，他们可能认为这是行业内约定俗成的术语，其实可能只是某个公司内部流行的一种说法，有时候出于礼貌，或者出于对自我的不自信，（也许人家讲了一个很普遍的名词只有我不懂？）不会打断对方的言论，也不会追问，这样得到的信息就是非常不准确的，甚至是南辕北辙的，在这种情况下去反馈，可能就很难符合对方真实的反馈目标。
包括我见过很多技术分享者，在台上分享演讲的时候也会犯类似错误，直接上来讲干货，倒是很坦诚，内容确实也有价值，但是忽略了必要的背景信息铺垫，听众一头雾水，不明觉厉。然后分享者还自我感觉好的不行。
在征集反馈的过程中，需要保持目标用户和你的背景信息尽可能一致，否则对方会有很多不同的误解，那么这种反馈的价值就完全没有意义了。
1.4 一些合理的反馈模式及案例
1.4.1 搜索引擎与问答社区
我以前举过案例，当我在四三九九的时候，我们发现，初中生会放弃四三九九，选择其他的游戏平台，那么我们就想观察一下，初中生上网的一些典型诉求有什么，于是我就在百度上搜索了一个词，叫做我今年上初一，以及，我今年13岁。我搜这个词的目的是什么呢，看这些孩子在网上问了什么问题，他们的问题就是我们想了解的答案，更好的理解他们，认识他们。
当时我还举过一个例子，一个产品人员和我聊天，他当时要做产品的用户调研，我说你用搜索引擎就能做，他说怎么做。我说这样，你搜如下关键词。
某某产品 + 垃圾
谁在骂你们产品，为什么骂你们产品，分类做个记录，列个excel。
某某产品 + 某某竞品
谁在比较你们产品和竞品，比较的结果如何，哪些人推荐你们，为什么，哪些人推荐竞品，为什么，分类做个记录，列个excel
某某竞品 + 垃圾
谁在骂你们竞品，为什么骂他们，分类做个记录，列个excel
这不是比做调研问卷数据更全，覆盖更广。
大量的问答社区，大量的知识社区有大量的产品讨论，存在数不清的视角，通过合理的关键词设置可以做足够的调研。这是很多年前的案例，那么现在又多了AI产品，也是很好的调研工具。
你说我是个新产品怎么办，你产品对标谁，要解决什么问题，问问AI，有什么这类产品，哪个最好，让AI帮你拆解一下竞品，再去搜索引擎按照上述方式追问一下。
1.4.2 美图秀秀的调研方式
当年4399和美图秀秀是兄弟公司，美图秀秀的快速发展是我看着起来的，当时吴欣鸿用了这么一个办法来获取真实的用户反馈，他们去厦门的一些高校，专门找一些女学生，通过一些礼物的方式，一些可爱的娃娃，其实成本很低，请他们到公司试用新产品。
就是让这些女生自由使用，然后美图的研发，产品在旁边只观看，不做任何建议和协助，但是会询问，你为什么先点击了这个，然后再点击这个。类似这样，询问对方的操作过程。
这件事情有意思在哪里，就是用户自发的操作行为，往往是产品设计人员和程序员意料之外的，而这会给他们带来很多新的用户理解。
我以前给一个游戏公司新产品测试的时候，我提过一些反馈，我说你看这里，用户看到这个图标的预期是什么，你们提供的是什么，与用户预期显著不一致，这是他们产品人员的思维盲区，但我是一个有产品设计背景的用户，我可以用很清晰的方式来指出问题，但大部分普通用户不会给出这种描述，美图秀秀当时就是让员工旁观真实用户的行为，并第一时间沟通互动来理解用户的行为预期。
当然，除了行为观察，美图秀秀还做了非常多的数据追踪，来追踪用户在各个位置上的点击率和行为链路，从而理解用户行为。
1.4.3 数据溯源，以及如何理解用户的挣扎
前面讲到过，忽略沉默的用户，通常是一个反馈体系最大的问题，但数据分析工作往往可以更好的理解这些沉默用户。
差不多是二十年前，在百度内部培训上的这句话让我记忆犹新，理解用户挣扎，当时举得案例很简单，就是通过对一些特定异常的用户搜索行为记录的追踪，来发现用户的困扰，当时因为某些特殊原因，用户无法搜索到他想要的结果，那么可以追溯用户不同变换关键词的过程，而且耗时很长时间，用户都没有达成期望。那么追溯这个过程，其实就是理解用户的挣扎。
我后来讲过数据分析三板斧，对比，细分，溯源，很多人觉得溯源很多余，没有必要，而且看上去没有效率，其实溯源这一条就是基于上面的经验，你只有基于用户具体的行为记录去逐条浏览，然后设身处地的站在对方角度来思考，就能理解用户的挣扎，从而理解产品需要优化和改进的地方。
那么搜索引擎的记录是这样，游戏行业也是如此，电商行业也是如此。
比如，游戏行业的案例，在游戏的数据报表里，通过对比，可以找到流失率最高的游戏关卡或者任务环节，然后逐步细分，到一些非常具体的流失卡点，然后溯源，追踪在这个卡点流失的玩家，流失前的行为记录，理解他当时遭遇的阻力，挫败感和沮丧，从而找到游戏设计中值得优化的地方。
比如电商行业，通过对比，寻找那些浏览下单转化率较低的产品或者类目，然后细分到一些更具体的下单率低的一些用户类型，再去溯源追踪这些浏览较多但不下单用户的完整行为记录，他们的搜索词，他们面对其他产品的浏览下单转化，搜索排序的选择，从而理解他们在选择产品时所遇到的困境和挣扎，以及做出选择最重要的考量是什么。
只看统计数据，很多时候是无法理解用户挣扎的。
当然，今年美国大选，也可以认为是一种统计数据上，对沉默用户的理解。
另外，当我们无法掌握细节数据的时候，比如我们在一些第三方平台开办业务的时候，一些统计数据依然是有意义的，比如做自媒体，什么文章访问量高，访问量构成是怎样的，比如多少是订阅用户的点击，多少来自于转发，多少来自于其他渠道等等。数据是一种更加直观的反馈，但前提是，你要能真正去理解数据背后的用户，而不是被数据所左右。
1.4.4 潜伏玩家群，获得真实反馈
Hao123，四三九九的创始人李兴平，是我认为，中国互联网最顶级的产品经理，那么如果从宏观架构，人才培养上，他肯定不如张小龙，俞军这样的教父级人物，但是从用户同理心，产品细节理解来说，我觉得他是无出其右的天才。
但天才也是有迹可循的，早年其实他非常喜欢泡在玩家的QQ群里，和很多小朋友在同一个群，潜水，但是默默观察玩家的发言，也不点评，也不反驳，但是真的体会那些玩家的喜怒哀乐，然后反思产品的细节，持续产品的改进。
除了在玩家群之外，对玩家在网站的评论，反馈信息都会非常敏锐，不但对自己产品非常敏锐，对竞品也是。到什么程度呢，就是当时我们都说，公司那么多人在上班，有客服，有运营，有产品，但是经常都是李兴平第一个发现产品上存在的bug。此外，竞品一些有意思的调整，他也会第一时间发现，而且更可怕的是，第一时间给出非常准确的判断，这个是好的设计，需要学习。这个是个噱头，不用理会，当时我们也不是很理解，但后来发现，那些我们曾经认真对待而李兴平认为无足轻重的竞品新特性，果然最后都没有太好的结果。
其实很多游戏公司的老板也是差不多的，我以前讲过例子，有上市的游戏公司创始人，创业初期，公司的客服电话都是自己接，产品有什么问题第一时间就知道了。
1.4.5 空杯心态和旁观者心态
我们在设计一个产品，或者去收集一些用户反馈的时候，最大的一个障碍就是，我们其实处在一个信息优势地位，对自己的产品，或者对自己的一些资源的认识，是其他人完全无法比拟的。但我们去征询反馈，或者去咨询对方建议的时候，往往默认对方也和我们一样熟悉。这就是前面提到的，背景信息一致性的问题。
所以有大佬说过，产品经理的一种境界是什么，一秒变傻瓜，什么意思呢，就是忘掉自己所知道的所有关于产品的细节信息，忘掉一切后，让自己像个傻瓜一样开始学习使用产品，能不能快速用起来，这就是同理心。
现在小孩子拿到手机，几天时间，玩游戏，聊天，发视频，刷抖音，什么都会。大人不用教的，现在看上去好像都是理所当然的，但这就是移动互联网革命的本质啊。当年那个故事，诺基亚的高管，在家看到自己孩子无师自通的玩ipad、iphone，他就知道，诺基亚大势已去。
我再举个例子，我的星球，很多人找我咨询问题，但提问质量大部分都不高，最大的缺陷是什么，背景信息不完整，不严谨，这就是前面说到的，你找我征询建议，但是我对你的背景信息掌握不全，我怎么可能给你合理的反馈呢。
大部分人为什么提问的时候，无法把关键背景信息共享出来（有些人会提供大量背景信息，但是和问题几乎无关，特别啰嗦，而关键的信息却常常缺失）。提问的时候，想想看，如果一个不认识你的人，看你提出的问题，会对你问题的背景信息存在哪些困惑。
同理心是一种非常难得的天赋，对个人成长，社交拓展，职场发展，都是具有非常重要的意义，在几乎任何管理岗位，行政岗位，产品岗位上，同理心都是极为重要的基本素质。那么如果缺乏天赋，可以通过一些积极的训练来提升。
我以前的福利课其实也在不断强调，背景信息一致性，这是沟通技巧，也是同理心的一个典型训练场景。
如果想要获得有效反馈，并且能真正获得（也就是理解有效反馈），同理心是一个非常重要的认知基础，缺乏这个基础，你可能很难去寻求有效反馈，即便存在有效反馈，也可能很难理解和甄别。而有效反馈的正确理解，同样也可以加深你的同理心，这也算是一种正向闭环。
这里我罗嗦几句，可能上面写的有点绕，分开几个场景来看
如果你无法基于同理心提出问题，可能对方对你的问题存在误解，或者背景信息不一致，那么给你的反馈可能就不是面对你真实诉求的，这就是无法真正获得。
对方给你的反馈基于对方的信息背景，而你没有有效甄别，无法基于同理心理解对方的出发点和目的，那么你就可能无法正确理解和阅读这个反馈。
以上两种场景都是频繁出现的，反馈获取和理解问题。
我旧文提到过，很多别人的建议是不能照搬的，因为对方的背景信息反馈目标，和你差异太大了。
1.4.6 主动寻求反馈，复盘与案例拆解
当我们完成一件项目，或者完成一段人生体验，及时复盘是很重要的自我迭代的步骤，而这个复盘的过程，可能需要其他人，特别是水平更高的人的协助。
我还是以我为例，我比较喜欢下围棋，那么我网上下的很多，在网上下了差不多20多年，有三万盘不止了，但其实很长时间是没有进步的，什么时候进步大呢，就是有一些高手朋友帮我做复盘，给我讲变化图的时候，涨棋就非常快，几盘棋讲下来明显水平就提升了一截，自己平时下，下完就完，那么水平就一直停滞不前。我有个同学，围棋高手，有段时间水平跟不上时代的节奏，最近开始用绝艺AI给自己复盘，学习新的变化，开始棋力恢复了增长。
除了复盘，对一些与自己工作，成长有关的别人的案例做拆解也是很重要的学习过程，而这个拆解，也需要主动去寻求各种相关信息，去挖掘背后的故事和重要的数据和因素，从某种意义来说，这也是一种主动进行反馈获取的方式，我也经常会做一些案例拆解，但我了解的信息是有限的，我就会通过我的人脉资源去询问一些更深入了解相关案例的局内人，通过不同人的反馈来组合信息，结合我的判断进行信息的归纳和整理，从而更好的理解案例背后的逻辑。
1.4.7 对细节的敏锐和好奇心
很多时候，反馈已经发生了，但很多人就是视而不见，这在职场其实也很常见。
比如说，打造了一个数据监控平台，但平时无人关注，那很多反馈正在发生，也就没有意义了。
这里我解释一下，通常，数据监控平台，对非常严重的数据波动，数据变化，会自动预警，比如邮件，短信，微信消息等，自动发送警报给有关人员，这个是推送机制，相关人员确实会看到，但更多的不那么严重的，没那么明显的，只有在日常查询的时候才会注意到。
我做数据分析的时候，会安排相关产品经理，业务经理一个任务，每天至少看半个小时到一个小时数据，看什么，看哪里有波动，有异常，然后追溯原因，要有这样的习惯。
吴鲁加老师以前不是很重视数据，后来开始加强了数据监测，包括知识星球的运营刘容也是，多看数据，对数据多有好奇心，那么对用户的感知，对产品的感知，对需求的感知，就会有很大的进步。
举一些例子，比如四三九九当年有一次，业务人员发现访问pageview比平时高一些，这看上去是个好事情对吧，然后细分下来主要是一个活动频道，那第一感觉肯定是活动效果很好，但他觉得可能值得继续跟踪一下，然后追踪了一些典型用户的行为日志（前文提到的溯源），注意到很多用户在注册后跳转到了其他页面，然后疯狂的点击无法返回活动页，回溯发现是个产品bug，就是活动页的用户注册后会进入社区中心页面，而不是活动页面，而用户都是小孩子，就会找不到活动在哪里，这其实是因为技术人员在制作页面的时候，因为公司员工都有四三九九会员，所以只测试了登陆后的跳转，没测试新用户注册后的跳转。
所以，这种流量增加，其实并不是正确的。
我再举个几个例子，当时在百度的时候，一些数据异常的案例，比如百度当时有年度热榜，有很多明星会冲榜，如果只看百度指数，你会觉得这些明星热度非常高，但是我知道真相，因为在后台做数据分析的时候，我只做了一个非常简单的数据校验，就是对每一条搜索的来源（百度网站，hao123，百度联盟）做一下区分统计，那么正常的搜索词，这三者的比例相对来说是在一个比较合理的区间的。但是一些明星的词，这些统计下来会很离谱，比如99%来自于百度网站（正常只有50%左右）。这意味着什么呢，就是这个数据几乎可以肯定有超过95%的搜索量是刷出来的。是明星背后的经济公司为了给明星造势冲榜刷出来的。
你说我为什么要研究这个，其实就是好奇，实际上百度未对此做任何处理，因为，如果真要处理这样的数据，那么很多明星的搜索指数都不好看，这样百度自己也不好看。
然后再说个谷歌的例子（谷歌还没有被屏蔽的时候），当时谷歌中国年度十大关键词，经常出现英语培训，甚至钢琴培训这样的词，在谷歌对外的公关文章里是这么说的，这证明谷歌中国的用户群比较高端，有较强的学习欲望。但我知道真实原因，因为我当时也有数据资源做全网采样监控，我会区分出来看到，这些词汇的谷歌搜索来路，几乎全部都是谷歌联盟，而不是谷歌自身网站。这是什么原因呢，因为谷歌联盟是基于商业词汇的点击转化分成的，通常用户主动搜索的点击是最有价值的，但一些联盟成员为了提高商业转化，会在搜索框预制商业词汇，这样用户对商业词的搜索转化就会提升，联盟成员就可以多分钱，预制词搜索在百度联盟是不被允许的（至少我负责的那个时间段是不允许的，基于此我是真的干掉了百度很多收入。因为预制词搜索很多都是误点击或随手点击，不算是用户主动的搜索行为，其点击价值是存疑的），但当时在谷歌联盟广泛存在，而且甚至进入年度榜单。
我当时在百度做的大部分工作，并不是领导的要求，甚至领导很多时候不知道我在干什么，但每次我拿出来结果，很多都是让同事们眼前一亮的。其实我最大的动力是满足自己的好奇心，因为在那个年代，百度是数据宝藏，是整个互联网最有价值的数据资源，当年我被人称为互联网百晓生，最重要的原因就是我看到的数据是最全的，也是最真实的。
我在百度职场表现并不出色，四年没有升职，甚至几乎没有加薪，在那个年代高速发展的百度有点不可思议，但出来之后，在业内很多人都尊重我，都信任我，老百度们也都非常认可我，这个价值不是百度的头衔，职位给我的。是百度的数据给我的。坦白说，我的缺点是没有形成闭环，我当时的数据认知的高度是在行业内处于碾压式的领先，但是没有转化成职场优势，没有转化成财富地位，是我行动力的缺陷，也是我性格上的缺陷（过于矜持）。
今天我已经丧失了那样的信息优势，我希望你们学习我的敏锐和好奇心，但不要学习我的慵懒和矜持。放下矜持，快速行动，才能打造真正的增长闭环。
第二部分 纠错机制与容错性
2.1 纠错流程
2.1.1 确认错误
1)必须明确承认，错误是不可避免的，承认错误，明确错误，是纠错第一步，不要遮掩，不要回避，更不要当鸵鸟。
2)坦诚的态度，真诚的风格可以降低纠错难度，提升纠错能力。
2.1.2 评估成本，决定策略
1)成本过高，适当考虑放弃，有时候，止损是最佳选择
2)纠错策略要兼顾现实性和长远性，从现实性来说，要解决当下问题，从长远性来说，要保留灵活调整，与时俱进的可能性。
2.1.3 快速迭代，低成本校验
1）不要追求完美，但要尽快减少错误损失。
2）不要指望一次解决所有问题，可以小步快走，迭代前进。
2.1.4 反馈跟踪与复盘
1)纠错结果是否达到预期，最新的反馈需要及时跟进。
2)和靠谱的人一起复盘，和有经验的人一起复盘。
如果你不知道哪里去找靠谱的人，有经验的人，可以把你的复盘分享在一些靠谱的社区里，征求一些反馈，比如亦仁的生财有术就很符合，放在我的星球里也可以，如果恰好是我熟悉的领域，我也可能会给一些建议和意见。
2.2 纠错成本
2.2.1 成本观
1)成本观是非常重要的一个底层思维模式，无论你做研发，做产品设计，做运营，做自我成长的规划，随时要有成本的概念，纠错也是。
2)我提醒一些在职场的同学，只要你开始管理团队，开始主导项目，那么必须开始关注成本，而这个成本不仅仅是金钱，还包括时间，信用等诸多维度。
3)自我成长也存在一个成本评估，你的时间和精力是有限的，你的资源和金钱也是有限的，你的信用和口碑也是成本，每一件投入的机会，必须和成本结合起来，才是有意义的。
4)当下阶段，我强调过，高成本的创业是很难的，但低成本的机会俯拾皆是。
2.2.2 经济成本
1.当错误发生，最直接的是经济上的损失，比如投入的资源，人力，大部分都可以折算为经济损失。
2.但有些经济损失可能是隐形的，持续的，短期内甚至不会体现出来。
2.2.3 时间成本
1)时间其实是比金钱更贵重的资源，而且时间还意味着机会，比如一些好的项目机会，有一定的时间窗口。所以时间成本同时也是机会成本。
2)很多人会低估时间成本，我举个例子，几年前一直强调的，读研的时间成本是非常高的，很多人认为研究生学历可以在职场获得优势，其实从过往来看，其付出的时间成本不仅仅是时间，更多的是一些机会错失了。但很多年轻人一直不知道自己错过了什么。
2.2.4 信用成本
1)错误会导致信用损失，企业的产品出现问题，企业的形象需要修补，这就是信用成本。个人的判断错误，决策错误，会让别人对你的信任降低，这个损失其实也是很容易被忽视的。
2)坦诚不能完全解决错误决策所带来的信用成本的问题，但从长期来说，当你不可避免犯错的时候，坦诚是你所有补救策略里，信用成本最低的。但并不是每个人都愿意做长期主义者。
2.2.5 沉没成本
1)放弃是一项艰难的决策，特别是沉没成本过高的时候，这也是所谓纪律性和理智的力量，在金融市场，绝对的纪律性，绝对的理智是最基本的要求。
2)在励志故事里，人们喜欢看到的是决不放弃，永不言败的逆袭传奇，但现实中我们必须相信概率，天道不一定酬勤，当决心和努力不足以让概率发生根本性的变化时，追求飘渺的机会并不是正确的选择。
2.3 纠错策略
2.3.1 抓大放小
1)这其实也是一个成本考量，用尽可能少的成本，达成尽可能高的效果提升和改进。
2)并不是所有问题都需要解决，至少不是那么紧迫的解决，你要看到什么是对结果影响最重要的，最关键的问题。
3)以前我们做运维优化的时候，会发现很多性能的隐患点，但其实真正值得解决的可能只有一两个，资源占用最高的点，然后这个问题解决后，系统的负载能力就可以上一个台阶，等到了新的瓶颈的时候，再按照同样的原则寻找下一个卡点就可以。
4)拼多多是人效最高的中国互联网巨头，这个人效最高，其实一个很典型的特点就是，他们后非常强大的数据反馈体系，以及一个非常理性和数据化的优化逻辑，每次只解决最影响关键目标的问题。所以也许拼多多的产品永远有很多小问题，在一些古典产品经理眼里有非常多的缺陷，但最关键的问题他们一直解决的最好。
2.3.2 基于底层逻辑寻求根本问题
1)马斯克的第一性原理。强调放弃传统路径依赖，重新构建解决问题的方法。许多错误的根源在于认知上的偏差，或过度依赖于旧有经验。如果用相同的思维方式去纠错，很难真正解决问题。SpaceX在火箭发射领域的成功。传统航天工业认为火箭成本极高不可避免，但马斯克从第一性原理出发，重新思考火箭载荷成本，第一部分，设计可回收火箭，大幅度降低单次发射成本，彻底颠覆行业规则。第二部分，筷子夹火箭模式，取消火箭支架重量，大幅度提升火箭载荷能力，从而再度将载荷成本极致压缩。
2)纠错要去理解最根本的因素，最核心的起源，而不是表面功夫。
经济学中有一个非常典型的底层逻辑，无论税费名义上向谁（供给方或需求方）征收，实际上都会叠加到刚性的一方，然后我们理解一下这个案例，前些年中国房地产为什么越打击炒房房价越高，其实就是因为，所谓增加交易税费，最终都会叠加到刚需的一方，在买房需求高涨的时候，加税无助于控制房价。那为什么新加坡的房产税有效的控制房价了呢？因为新加坡的房产税加税是针对第二套房，以及外国人购房，对刚需购买者来所，低价的组屋制度已经承接，所以加税就不会冲击到房地产市场。
几年前我也提过九九六的问题，本质还是一个人力资源供给博弈的话题，很多人认为说，只要加强劳动法，打击资本家，就可以改善员工的生存条件，但这几年大家看到了，就业环境持续恶化，应届生供给过剩，资本出逃，企业家信心缺失，才是就业环境的根本问题。而无视这些问题，自以为可以通过考研获得就业机会提升的，就是很典型的没有能直面核心问题。恰恰相反的是，当资本大量涌入，企业家创业信心高涨的时候，为了吸纳人才，企业才有更强的动力改善福利，优化工作体验，增加人才吸引力。
就好比一个景区想要提高收入，看上去最表面的功夫是提高门票，似乎立竿见影，但流失了大量游客，口碑下降，除非景区拥有绝对优势的资源，长期看来可能是非常糟糕的。但如果降低门票收入，甚至免费，然后提供更完善的配套服务，更丰富并合理价格的消费选择，收入可能还会有显著的增长。这里的根本因素就是，消费者的消费信心和消费欲望，以及由此衍生的口碑效应。
2.3.3 纠错的成本观
1)很多时候，我们遇到问题，需要解决的时候，也要评估这个问题到底属于什么性质的，是否需要彻底的调整，还是有一些低成本的解决方案。我以前宣称我是经济适用架构师，就是因为我一直把成本当作非常重要的思维基础。当然，前面也提过，马斯克也是个非常注重成本的创业者，我没到他那样的境界，他计算的是更宏观更全方位的成本控制，我这里只说一些产品和技术方案中的成本思维。
2)我举几个我自己的案例，一些低成本纠错的典型思路，第一个案例来自于设计免费统计系统的时候，也就是当时市场占有率第一的cnzz。产品刚发布出去的时候，得到一些反馈，说别人的统计比我的准，因为统计的pagview比我的高，这其实是个心理因素，很多个人站长安装多个统计，他们会认为数据好的是准确的。那我也不想篡改数据，我就发现一个现象，就是统计的js代码在浏览器是有缓存的，所以当用户在浏览器刷新页面的时候，这个代码不会重新调用服务端，而服务端没有接受到这个请求，就不会再次记录这次访问，其实用户刷新页面本身不记录也是合理的，但对于个人站长来说，这个体验就不好，我就做了一个非常小的改动。在js代码回传请求服务器的那段参数里，我加了一个js生成随机数，这个参数对服务端来说没有任何含义，对统计而言完全忽略，但是这个参数是前端生成的，浏览器每次刷新的时候，都会是一个不同的参数，然后这个请求就不在缓存里，就会携带其他参数一起回传服务器，这个改进上线后，很多站长的访问量pageview显示就有了明显的提升，然后他们就觉得我的统计是准的，别人的是不准的。一行代码而已。
3)还有一个案例，是四三九九时期，当时社区数据库压力很大，做了主从负载均衡处理，那么主从的同步在访问高峰的时候，会有半秒到一秒的延迟，但是这个就会出现一个问题，就是用户在发完帖子后，默认回到帖子页，发帖的时候，这个帖子写到了主数据库，但回到浏览帖子时，是从从数据库调用，然后偶尔就会因为同步不及时出现，该帖子不存在的字样，这就是一个技术bug。要想优化主从数据库同步太难了，但是我们用了超简单的一个方法，其实早期很多论坛系统，一些早期互联网用户会有印象，就是发布完帖子后，会显示一个倒计时过渡页，帖子已经成功发布，五秒后转入帖子页，然后五秒之后自动跳转，数据同步的问题就不存在了。当然，你说对用户体验有没有损失，你说有没有更好的方案，一定有，但是这样一个简单的过渡页，比其他方案来说，是成本最低的，而且用户基本上也能接受。
2.3.4 交互影响的非理性因素
很多时候，我们遇到别人对我们的指责，或者产品出现了问题，或者做事上出现了问题，需要面对别人进行解释，道歉，以及沟通确认。
经常犯得一个错误是，太想撇清自己的问题，太想强调自己的委屈，但是你忽略了一些最核心的诉求，别人可能因为你的原因遭到了损失，或者受到了情绪上的负面影响，人家最需要的可能真的是情绪价值。
当你试图解决一些问题，比如恢复消费者信心，比如维系家庭关系，比如在职场需要获得更多人的支持，先承认错误，表达歉意，提供情绪可能是最优先的，在相当多的场景里，争论对错对解决问题可能反而是负面的，必须承认，人不是完全理性的，无论是伴侣，还是消费者。
纠错记住一个要点，优先考虑的是解决问题，而不是争论责任。
在解决问题的时候，承担一些额外的责任，或者说，临时背一些黑锅，也不要太过计较，先把问题解决掉，先平复关键客户，合作伙伴，情侣的心情，表达良好的态度，等到事情解决掉，再慢慢找机会让对方知道你的委屈，效果可能会更好。
当然，从个人的发展来看，我也想说明一点，其实当你到达了足够高的社会地位时，你会发现，你身边的社交场合里，几乎不需要照顾他们的情绪，只需要摆事实讲道理就可以。
但你不可能知道你的消费者有这样的境界，更不要指望公众对你有这样的容忍度。
2.3.5 追踪反馈
当我们做出合理的纠错后，仍然需要继续跟踪进一步的反馈，确认这个纠错行为是否达到了预期，这个过程是需要持续进行的，这也是所谓的闭环。
这里我再举一个我自己的纠错案例，我自己的游戏公司刚成立不久的时候，接入了苹果市场的支付渠道，然后注意到支付的失败率略微有点高，大约是百分之一，百分之二的样子，运营人员就经常受到玩家的投诉和负面反馈，我就问研发，研发说这个没办法，苹果支付系统就是这样子的。
一开始我也是这么认为的，然后还好我认识很多游戏公司老板，我就去问他们，苹果支付的失败率是多少，好像他们说没有印象，非常低，然后我就请他们帮忙去找他们的技术团队核实，得到的结果失败率比我们低一个数量级，这就肯定有问题了，我就说我们做的一定是有错误的，让他们无论如何要解决，如果不知道哪里错了，我可以安排他们去同行朋友公司去咨询，去学习。
这段时间还挺长的，但我觉得不可能出现那么大的支付失败率的差异，最后他们终于发现了bug，对接口调用不熟悉导致的。
我有一个优势，就是同行朋友非常多，而且大家都愿意帮忙，所以很多时候遇到问题，我可以得到一些非常一线的反馈信息，而且可靠性都很高的那种，在这种情况下，盯紧我们和别人的数据差异，死盯问题，强调目标。
当时还有一些其他场景，比如我们游戏在市场的评分不是很好，评分率也不高，而同行朋友他们发行的游戏评分很优秀，我就去咨询了一些他们对引导玩家评分做的事情，那么这个引入之后评分的提升也是很明显的。
很多事情，你放在那里，好像也不是什么大问题，但是如果你不断去追踪反馈，去保持敏锐，去跟进别人的数据，信息，和自己的去对比，会发现，其实很多地方都是可以提升的，而这些，也都是不断纠错，不断优化的过程。
2.3.6 应急预案
当我们意识到错误是不可避免地时候，应急预案是必须在行动之前就要考虑的。
OpenAI前段时间出了一次停机事故，是一个典型的案例，他们的系统升级后出现了一个bug，那么这个bug其实很快就被定位到了，只用了几分钟，修复的方案其实也很简单，回滚到上一个版本就可以，但他们折腾了好几个小时，根据网上看到的一些报道，原来是因为系统出现严重阻塞后，他们管理人员无法登录后台，也就无法回滚到上一个版本，作为一个如此巨头的企业，其实这是一个非常基本的运维常识，就是保留管理员紧急登录和处置的能力。
十多年前，我在四三九九做mysql数据库优化内部培训的时候，就强调了一个原则，所有业务程序不要用root账户登录数据库，为什么呢，因为root账户可以比普通账户多一次数据库链接许可，也就是说，如果是其他账户链接的数据库，一旦应用阻塞挂死了，root账户还可以登录数据库去切断所有链接，恢复系统。但如果业务用的root账户，那么阻塞的时候，就没有任何办法进入数据库去进行操作和查询阻塞原因。
当然，这个不是一个完美的案例，OpenAI的架构肯定远比我说的案例复杂，但想说的就是，我们可以看到最近几年很多巨头都出现了一些运维上T0级别的事故，那么损失是非常惨重的，很多时候，事故是难免的，而且目前来看，大部分互联网巨头在发现问题和定位问题的能力是有的，但往往是面对灾难无法快速有效的进行系统恢复，从而带来巨大的声誉和商业价值的损失，但是如果有更好的预案设计和灾难备份和恢复机制，那么即便错误发生，纠错成本也会极大降低，损失也是可控的。
前段时间在乌兰察布参观ucloud机房，他们就跟演示过一些应急预案，第一ups稳压电源和蓄电装置，临时停电或者电压不稳，这是第一道保险，第二是柴油发电机组，如果意外停电时间较长，有足够的柴油发电机组可以紧急提供电力维持；而且这里还有一个冗余设计，就是每组柴油发电机都允许有一台损坏，然后还有单独一组做额外的冗余。第三是定期的柴油发电机启动演习，确认设备可靠，防范未然。第四是柴油紧急采购保障协议，一旦真的出现持续停电，可以保证柴油的有效供给，维持电力的持续运营。可以看到，为了维系电力稳定，设置的重重应急预案。说实话，这些冗余装置，以及每次柴油供电演习的成本都不低，但总比真的遇到意外束手无策要好。
那今天的课程就先到这里，第二部分还有容错相关内容，我会在下一课进行分享。感谢大家一直以来的支持，谢谢。
今天的课程发布就到这里了
大家有什么问题没有
1.25日我们会进行第二课的内容
https://lusongsong.com/space/author-23_3.html
假如身边没有人可以深度讨论、复盘的时候，应该怎么办？曹老师课程中说可以发在行业社区或者星球，但是很多细节不便公开，能够交代的背景有限，这个时候该如何复盘？
真要是这种也没什么好办法。。。不可能既要又要，还是身边多交一些靠谱的朋友，多去主动认识一些厉害的，可信任的前辈比较好。
曹大，如何快速分析一个bug的主要原因呢？作为软件工程师
bug有几种，如果是语法错误，多问ai，如果是逻辑错误，我常用的方式是设置断点，多通过中间数据来定义；如果是一些偶发性错误，依然是通过设置一些断点多记录中间日志，出现问题的时候可以回溯日志状态。
曹大晚上好，请问如何从身边人获取对于自身的反馈，以改进自己？
那要看你的社交圈子了，提升社交圈子质量，加入优质社群，参与线下社群活动。
说实话，更多的人是讲了也不爱听啊，就算我的核心读者群里，我的深度读者，我说的话人家照样当耳旁风，这种怎么办。
补充：感觉大多数人不会直接指出他人的问题，在这种情况下，如何获取身边人对于自己的真实反馈，来改进自己的行为方式
说明你社交圈不行呗，真的。或者你平时没有给别人一种愿意接受批评的感觉。你看我身边很多都是十多年，二十年的老朋友，说话都很直接，不需要照顾情绪价值。这也是我一直强调的，你越往上走，越不需要彼此照顾情绪价值。乔布斯和马斯克应该都说过类似的话，只和最聪明的人一起工作，因为不需要照顾对方的情绪。
第二课，关于容错机制和快速迭代
2.4 容错设计
2.4.1 容错与纠错并存
1)我们首先要承认错误是不可避免地，在这个前提下，纠错和容错是需要并存的，其实前面提到的乌兰察布的案例，就是一个典型的容错设计案例。电力稳定性需要多重容错设计，才能保证服务的超高稳定性支持。
2)容错保证基本，纠错持续优化。
容错设计的目的是，保证业务的基本稳定，允许错误发生，并且在错误发生时能够有足够的应对方式和响应。而纠错是持续优化，是问题事后对错误进行反思和总结，从而确保同类的问题不再发生。
3)容错不能完全替代纠错，容错是有限度的，而且错误积累会带来更严重的问题。容错其实是给纠错提供了更宽松的前置环境，让你不需要疲于奔命的去纠错，让你在认识到错误之后，能够有足够的时间设计纠错方案和执行纠错规划。有人可能觉得，我做了容错设计，就不需要纠错了，这是不对的。
a.举个例子，比如我们运输一些容易损坏的物品，容错设计就是，我备货多一些，当物品损坏的时候，可以快速填补损耗，这样保证交付的质量和规模达到目标，那么纠错是什么呢，我仔细分析损坏的类型，看看在包装运输途中，如何改进，如何优化，如何降低损耗率。
b.再举个成长例子，比如我跟领导申请一个任务，从容错性角度，我可能把任务时间说的相对宽松一点，把任务目标说的相对灵活一些，让自己有足够的时间应对不可知的困难，但从纠错性角度，复盘之后我要思考一下，这个任务完成的时候，哪些步骤可以优化，哪些经验可以总结，哪些教训未来可以避免。这样以后就能做的更好更快一些。
4)容错有助于更好的拓展自我，或者产品的使用范围。
a.从产品来说，可以举一个大家都知道的例子，AK47，风靡半个世纪的经典步枪，它之所以经久不衰，容错能力是最重要的原因，在恶劣环境下的高可用性是它的致胜原因，无论是泥泞，沙土，水分均不会影响它的使用。低维护成本，高可用性，简单的拆装和修理方式，让这款产品在全球各地被广泛使用。甚至很多美军在一些国际冲突的战场上，会丢弃一些设计更新，性能更优的枪械，选择拾取对手的AK47使用，其实也是因为看中了其高可靠性的优势。
b.从个人来说，一个容错率高的人，其社交范围会更宽，其合作伙伴的选择面会更宽，我们都知道人无完人，每个人都有自身的缺陷，就算是顶尖大佬，成功人士，其实也不能免俗。那么如果是那种对他人极端要求的人，就很难扩展社交，在各种需要合作的场合，哪怕是一起出行作伴，都很难找到合适的同伴。但如果这个人容错性高一些，或者我们所常说的比较宽容，比较有同理心，那么就更容易在社交上，在职场及商务合作上，乃至在婚姻和家庭生活中，获得一些好的结果。
还有说明的一点是，很多人对自己的容错率很高，自己的问题都是无心之失，有情可原；对他人的容错率就很低，他人的过失都是蓄谋已久，处心积虑，然后扣帽子，上纲上线，这种人挺常见的。你们自己想想，愿意不愿意和这样的人交朋友。
当然，我不是说无限容错，我们也要对社交，合作做必要的筛选，凡事都是个度，度太松，太紧，都是有问题的，适度宽容，适度妥协，人生会轻松一些。
2.4.2 容错的设计原则
我做过架构师，所以容错设计可能更多是从系统架构出发，但是其实从做产品，做人来说，很多原则是通用的。
2.4.1 降级原则，基础可用性优先
a.当一些问题发生的时候，为了保证基础性服务的可靠性，那么一些额外功能是允许临时不可用的。所谓降级就是，尽可能保留基础服务，基础能力，满足绝大部分需求，但对少数额外的需求，在错误发生时允许暂停。
b.早期一些邮件系统就做了这样的容错设计，当系统故障的时候，你无法发送邮件，但仍然可以登录阅读邮件，以免影响重要的事情。同时，邮件仍可阅读，也给予用户一些信心，让用户相信他们的资料没有丢失，维持信心和情绪也是非常重要的。
2.4.2 单点隐患排查，冗余备选机制
飞机会有一套手动装置，防范自动设施出错的情况。同时飞机，船舶上的逃生装置，每次起飞，启航前的安全提示和演习，都是容错的一部分。
很多精密设备也是如此，会有一个紧急的人工干预的操纵装置。
电梯的紧急制动能力，现代化大厦都有应急出口和逃生通道，当然，有个案例不太敢讲，曾经有把逃生通道堵死，在火灾来临时的后果是惨不忍睹的。
这是当年我们在做四三九九技术架构时最大的挑战，什么是单点隐患，就是我们会评估，哪台服务器，哪个服务如果出现故障，整个平台会陷入不可用，那么这就是单点隐患，为了尽可能减少单点隐患，就需要做冗余备份机制，web服务前面加自动监控和负载均衡，能够在单台故障时自动切换负载到其他服务器，那么数据库服务前面加中间件，而且中间件也要搞两台互为备份，任意一台故障都可以快速轮询替代，然后后面的数据库服务器也有备份和轮询的机制，确保任意单台故障都不会影响整体访问。
然后呢，早期公司预算非常有限，我本身就是很抠门的性格（经济适用架构师），那么多冗余的预算是没有的，怎么办，因为故障率整体不会很高对吧，所以尽可能复用备份，比如一台服务器既是web服务的冗余，又是数据库中间件的冗余，同时还是数据从库备份，然后根据服务器的平均负载规划，尽量让每台线上服务器同时承担一些其他服务的冗余备份和灾难容错。
整个架构其实有点凌乱，但是好处就是省钱。
企业内其实也存在类似的问题，就是你会担心说，一个企业存在一个非常核心的员工，一旦他离职了，业务或者技术研发就会出现很大的风险，这也是单点隐患，老板其实是非常怕这种的，那么一个合理的方案就是在关键岗位上设置冗余策略，比如一些有经验的副手，或者公司着力培养的新人，能够在关键时刻，抗住压力，顶替相关岗位。
当然，从人才角度来说，如果你就是那个关键岗位，你就存在不可替代性，老板的噩梦，但其实是你的博弈优势。所以很多职场精英不希望自己所掌握的资源，核心的技术开放给更多的人。
我在职场就有一个毛病，就是我总把自己的当作单点隐患，总是努力找我自己的平替。我在四三九九的时候，从外面挖来了非常棒的技术高手做我的接班人，事实证明水平都在我之上。我在百度的时候培养了一个徒弟，后来我离开百度几年后，他成了百度内的救火队长，当时百度连续几个关键岗位的负责人因为内部反腐被清理，他都是快速轮岗顶替，一年之内连续在多个关键业务部门出事的时候紧急救火，为相关业务团队的平稳过渡做出了卓越贡献。
上面的案例有引申出来一个容错案例，如果你是一个多面手，熟悉公司的核心关键业务逻辑，并且有很强的组织管理能力，那么对老板来说，就像我前面提到的，一个经济适用的容错冗余设计，老板会喜欢这样的人，养一个人，可以做多个岗位的替补备份。这也是我常说的，职场发展多往宽向发展，多理解业务，多和不同团队沟通，多锻炼同理心拓展职场人脉，在很多公司降本增效的前提下，保留经济适用的多面手（这里的经济适用，是指一个人可以适合多个岗位），是很多公司乐意的。
2.4.3 设定允许的损失范围
我在做免费统计的时候，坦白说，早期代码质量不高，对一些异常内容的处理不到位，经常导致程序异常中断。
我第一次设计系统的时候，是持续驻留后台的服务程序，不断去跟踪日志并统计，但是一旦程序异常中断，统计任务不执行了，那么后来就改成了crontab，每分钟执行任务，如果程序遇到异常中断，那么会损失一分钟的日志记录，这样就算是一个不错的容错机制了。
当然，容错和纠错是并行的，我会尽量让代码去记录出错时的状态，然后定期人工核查，寻找出错的原因，逐渐优化，这个过程也是很冗长和枯燥的。有些非常难以察觉的bug是花了一两年时间才确认和修复的。
但这个过程我也意识到，为了维系持续的稳定性，在技术能力，或者资源条件无法完全满足的时候，适当允许一些数据损失，也是可行的。
在四三九九做社群的时候，我们使用的是第三方开源软件，然后我针对负载能力进行了魔改，但即便如此，数据库压力经常会出现，很多时候会导致整个服务崩溃，后来我们就做了一个检测和修复的脚本，其实非常简单，就是每分钟自动登录到数据库看看有多少进程在跑，进程数是否超过警戒值，如果超过警戒值，要记录下来都是跑的什么SQL（这算是有效反馈），然后，如果到了更高的濒临阻塞值，也就是离崩溃一线之遥，甚至已经崩溃，那么会启动自动干预，杀掉一些占用负载的进程，恢复数据库的可用性。
那么问题来了，杀掉的进程可能意味着一些正常读写的数据丢失。但从整体评估来说，总比系统崩溃的损失要低很多对吧。
我不是运维出身，算是个人创业做过网站，我没正经学过运维，但是我的安全行业从业经验，给我的意识是专业的，我甚至不会用很多运维工具，但我写了很多自动干预脚本，事实证明，胜过很多熟练使用运维工具却意识薄弱的工程师。
其实这也是一个人生态度的感悟，分享给大家。
承认并理解错误总会发生，在这个前提下，在可控范围内允许一些损失和代价。
当你把这个态度当作自己人生信条的时候，你会发现，无论是你的恋爱观，你的投资观，你的事业观，就都可以用这样的心态去理解。
在损失可控的前提下，允许投资错误。
在投入可控的前提下，允许谈一场错误的恋爱。
在损失可控的前提下，允许尝试一些可能失败的事业。
尽量控制损失和代价，然后允许并理解自己也会犯错误。当然，也要允许并理解你的家人，你的同事，你的领导也会犯错误。
2.4.4 反馈机制（黑盒子机制）
飞机上有黑盒子，我们天天坐飞机，也不要介意讨论这个话题，当然我们不希望这个黑盒子会被用起来，但是这就是容错，纠错的一个理性考量，错误总会发生，当错误发生的时候，如何能尽可能留下当时的信息，从而复现错误出现的场景，才能更好的进行持续的纠错，防止惨剧再次发生。
我前面也提到，早年，我真的写了很多自动监控和干预的脚本，说实话，自动干预并不是每次都有效，自动监控也不是每次都到位，但每次遇到无法定位的故障，没办法去分析，没办法复现的时候，我会怎么想呢，在脚本中增加一些自动监控的目标和特征，然后没办法，静待下一次类似问题的发生。
也许我们的容错系统无法阻止这次错误发生，但是，至少要让它能够告诉我们，这次错误是怎么发生的。
马航那次离奇的空难，直到今天，我们都没办法了解真相，其实，想要了解错误是怎么发生的，真的也不是一件容易的事情。只能退而求其次，如果我们无法了解错误是怎么发生的，那么，能不能基于这个问题，打造一个可以了解错误是怎么发生的系统，当类似错误再度出现的时候，能够更好的记录，并且分享出来。
2.4.5 容错设计的局限性
第一，容错设计是有成本的，那么大公司，小公司的成本观是不同的，一些巨头为了达到更好的稳定性，可靠性，愿意付出更高的成本容错；一些设计人身安全的产品，比如飞机，比如航天飞船，需要更高的容错设计；一些涉及金融财务的业务，容错设计需要极为强大，否则可能带来难以评估的损失。但是对于很多小团队，创业者，不要过度去设计容错。cnzz早期bug 是非常多的，很多容错设计也是在发展的过程中逐渐加上去的，并不是一开始就有的，而且就算运营了一些年，一些典型的错误仍然没有彻底修复。四三九九也是，经历了很长时间噩梦般的运维困扰，很多容错设计也是逐步去迭代出来的。
第二，容错设计是基于错误预期的，必须承认，很多错误是无法预期的，所以容错设计往往面对一些奇怪问题的时候不能奏效，需要不断复盘和迭代。
第三，人为因素不可控。比如民航事故中，有机长轻生带来的灾难；比如在最近字节跳动大模型被员工投喂脏数据等等，这些更加不是容错设计可以覆盖的。当然，同类问题出现后，容错设计可能会针对性做一些调整，但这又带来了额外的成本。
第四，因为怕出错，而不敢优化，也是一种问题。
在大企业有一种病，就是出现一个问题，业务流程，系统流程就去增加一个应对的策略，当然，这些策略很好的解决了这类问题，但是当这样的问题越来越多时，你就会发现，这个流程也好，产品策略也好就过度冗余，过度繁冗，对用户体验和正常的业务流程产生了灾难性的影响。
然后，没有人敢站出来说，也许我们不需要那么多的策略和流程，为什么，因为每个策略和流程都有明确的意义，有明确的案例做支撑。
讲一些案例，比如过于复杂的密码设置规则，过于难以识别的验证码，这些都是为了防范某些确认的风险，但是真的就非常影响用户体验。
再比如，我们的各种安检，从安全保障来说，当然是有效的降低了相关的风险，但社会成本有多高，有人算过么，这个社会成本高，不仅仅是庞大的安检人员的支出，也包括了大量的普通乘客的时间损耗，这是个天文数字，但没有人愿意去算这个数字，超高昂的社会成本，投入产出比是否合理，安全真的是无价的么。
第三部分 贝叶斯方法
3.1 贝叶斯方法的信徒
成功人士，都是贝叶斯方法信徒，相信很多人都看过那篇文章。贝叶斯方法，可以说就是可纠错的反馈闭环的典型数学描述。
3.2 贝叶斯方法的基本逻辑
贝叶斯方法的公式自己可以去搜索，咱们不是数学课，不展开数学讨论，只讲思维模式，贝叶斯方法的核心是什么，是概率，其实只有三条，先验概率，新证据，后验概率。
①先验概率，基于固有认知，道听途说，或者偏见，对某件事情的概率判断
②新证据，不断收集到的这件事情发生与否的证据，加入先验概率进行迭代。
③后验概率，得到新的，对该事务的概率判断，然后继续循环。
贝叶斯方法就是基于反馈纠错闭环的另一种表达方式。
①更加偏重数据，更加数学化。
②更容易被编码，投入到实战中。
3.4 实战中的应用
①人际洞察，一个人是否靠谱，是否值得培养，是否具有成长性，那么一开始可能知识一个主观印象，但是随着对方的行为记录，比如承诺对象情况，比如立flag的完成情况，比如自学能力和实战表现，那么对这个人的形象会不断调整，从而更加准确的判断其成长性和可塑性。那么所谓投资原则，选择合适的人，做适合的事情，其实也是基于这样的一个不断考察迭代的思路进行。
应该是承诺兑现。。。
②商业决策，对市场的前期判断，然后在实践中不断采集信息反馈，不断对产品和服务发布的状态进行评估，从而获得更准确的认知。这里再说一个方法，顾小北和亦仁都推荐过的，如果你想做一个产品，不知道用户有没有付费欲望，做调研得到的结论是不可信的，口头支持都是不可信的。什么是可信的，做预售，预售就是一个很好的市场判断的风向标，很好的商业决策的数据来源。我们看到小米就很喜欢预售，很多巨头都玩过预售。你可以看到市场的真实反馈，并重新评估可行性和发展潜力。
③机器学习，比如广告系统，如何预测用户的点击率和转化率，这就是一个非常典型的贝叶斯方法的实战题。先验概率可能是同类广告，同特性广告的历史数据，然后基于该广告上线后的数据反馈，不断迭代，然后进行合理的评估和优化。比如对用户行为的分析和预测，一些游戏产品已经拥有非常智能的技术，基于玩家的真实水平设计关卡难度，这其实也是通过贝叶斯方法来进行实现，先验概率就是平均玩家的过关难度，那么基于玩家实战表现进行评估迭代，得到后验概率，从而调整关卡难度指数，再继续迭代，实现针对玩家的最佳体验。
第四部分，快速迭代，实现闭环
必须强调一点，就是无论你的认知提升到多少，如果不进入到快速实战，快速迭代，那么你永远没有办法证明自己的价值，实现自己的期望值。行动永远是需要强调的。我三个月前知识星球留作业，让读者们立flag，也是希望敦促大家行动起来。
然而很多人立了flag也是不了了之。。。
4.1 勇气是实践的第一步
那么当我们谈及勇气，我们先看看人们恐惧什么，仅这一部分，就可以展开很多。
4.1.1 无法承担损失
实我们知道，很多事情可能投入确实没有很好的回报，但只要努力去做，那么认知提升，能力提升，都是长远的回报，很多人会算计，我买个AI账户会不会浪费了，我买个远程云主机会不会浪费了，我花钱会不会最后什么都拿不回来。
有全部浪费的可能，但你如果足够的努力去学习和使用你购买的那些优质产品和服务，长远看你不太会亏的，当然，有的时候我们也不是很容易分辨哪些产品和服务是好的，交学费的过程总会有。我今天说一点很重要的事实，所有成功的创业者，企业家，我所知道的，多多少少都交过学费，都浪费过一些金钱和资源在错误的方向和事情上，你不需要每次都对，你只需要对一次。有些坑，自己不踩，就算别人告诉你，你也听不进去，自己试过才知道。
我再自吹一点，我以前写的文章，有很多读者跟我说，他们开始读的时候不理解，或者说不以为然，某一天踩坑了，自己面对类似的问题，突然就想到，我曾经文章中提过的。很多人跟我反馈过类似的话题，很多时候，看我文章不能提高你的执行力，只有你真正做进去了才能提高，然后在行动的过程中，你再来对比我的文章，可能会稍微，也就是稍微少交一点学费，稍微少走一点弯路，这就是我能提供的最大价值了。
人们行动前会怕什么呢？怕投入损失，其实我也怕，所以为什么我现在说轻创业，前期少投入一些，没关系的，不需要很大的投入，要允许自己有损失，这点很重要，当然这个损失必须是可控的，在关于决策的福利课里，我也强调过。
4.1.2 面对未知的恐惧
比如面对未知的挑战，应对未知环境，很多人都会怕，他们会习惯在自己的舒适区里，习惯已有的路径依赖，一些常见的案例，能不能去街头搭讪一个陌生人，为什么去年我给溪总留这个作业，这是很多人难以克服的一个心理卡点，克服心理卡点，有很多很多事情就敢做了，不仅仅是对事业有帮助，对生活也是，包括社交拓展，包括独自出游时需要解决问题或寻求帮助。当然，溪总果断拒绝了这个作业，人各有志，我还能说什么呢。
我去学潜水，去学冲浪，一个人到陌生国家旅游，去爬很有难度的山，其实很多时候我也会怕，不怕才怪，很多时候我也是刻意要去挑战一下自己的心理卡点。
4.1.3 怕批评，怕挨骂，怕流言蜚语。
公司项目会议，领导说，谁有什么想法，大家头脑风暴一下，自己明明有想法，不敢说，怕被嘲笑，这种人多不多。如果你想在公众面前表达自己，想要建立个人影响力，那么挨骂的事情就会很多，造谣的事情也少不了，你怕不怕。但如果你需要掌握更多的资源，那么影响力就是非常重要的基础条件，怕你就会缩手缩脚。 帅张没少挨骂，亦仁没少挨骂，刘思毅没少挨骂，冯老师更不用说，我还真算挨骂少的，所以我写了一篇文章骂我自己，那篇文章叫做“你矜持，你活该”，如果不那么矜持，或者早点放下架子，会不会赚更多，发展更好。
4.1.4 怕难以兑现
比如说，我立个flag，明年发布属于自己的独立产品，那问题来了，如果发布不了怎么办。吹过的牛如果兑现不了怎么办，做出的预测如果被打脸了怎么办。首先，合理的进行预告和预测，你要知道自己是可以做到的，你提前讲出来是给自己一个压力，让自己不要忘掉自己的目标，不要懈怠。其次就是，你需要尽力去做到，当然，如果因为对困难估计不足，或者因为其他原因没有完成，只要你尽力了，其实也是一种成长和收获。我去年说今年读完哈利波特英文版全集，其实没读完，但只差不到一册了，完成率其实已经很高了，当然，不找借口，没完成就是没完成，后续继续完成就是了。还有就是，真的不怕打脸，但要认真反思，打脸你要认识到自己认知的不足，然后看看哪里需要重新思考，哪里判断出了问题，而不是胡搅蛮缠找借口。
4.1.5 怕当出头鸟
这个确实也能理解，现在很多人信奉低调，闷声发财，太出头容易被集火，容易遭到各种实质性的伤害，而不仅仅是挨骂这么简单。那我说那句经典的话，富人家的孩子如果不折腾一辈子都是富人，穷人家的孩子如果不折腾一辈子都是穷人，你理解一下这两句话。如果你已经找到了闷声发财之路，如果你已经有足够的资源和资本，你说你不想出名，不想出头，少惹事，多做多错，少做少错，我理解你，你直接找我，我可以给你出攻略来环游世界不好么，还学什么迭代进步呢。但如果你现在一文不名，还在底层挣扎，渴求翻身，你别想那么远，你现在必须在底层找到出头的机会，必须敢折腾，必须不要怕那些流言蜚语，你必须冲出来才能破圈，你到了一定高度了，你发现再破圈就要上达天听了，你这时候低调收敛一些，我认为是对的。
4.1.6 怕不确定性
现在有个社会现象很说明问题，就是很多年轻人非常卷，卷考研考公，卷上岸，然后目的是什么呢，目的是躺平，非常卷的去躺平，去了那些单位之后其实又躺不平，体制内现在也各种盲目的卷，很多地方堪比九九六，你还不能吐槽，因为没有资本家可以骂。但是为什么年轻人还要卷这条路，为什么不试试其他可能性？因为他们并不是怕卷，而是怕不确定性，他们习惯于路径依赖的卷，习惯于确定性的卷，正如习惯于刷卷子，分数成绩一定会对应某些大学的录取标准，他们太习惯于这样的卷，确定的成绩和确定的目标。
我们那个年代毕业的时候刚好是分配工作的尾声，自由择业的起步，我太喜欢当时出现的不确定性了。当然，这里还有一些不可说的因素。但有一点可以说的是，确定性从来都是个伪命题，年轻人以为的确定性从长远看是不存在的，不确定性才是现实，90年代的国企下岗已经演示过一次了，但是很多人的思维惯性里，除非真的发生在自己身上，否则都是遥远的其他世界的事情，他们会有很多理由安慰自己，那不一样的。但真的，你怕没有用的，不如坦然去面对，不如勇敢去挑战。
所以，我不是说，追求确定性是错的，我是想告诉你，确定性不存在，你在追逐一个不存在的目标。
但我知道，很多时候，说了也没用，直到被现实击中，你才会想起来我说过的话。
以上是一些常见的，阻止进一步行动的心理障碍，希望年轻人早点突破，才能勇于实践，多尝试，并享受这个过程，才能更好的找到属于自己的机会。
4.2 积极的主动寻求反馈，而不是消极等待
这个很重要，这也是很多人的思维盲区，总是被动等待别人对你反馈，被动等待所谓的缘分也好，所谓的机会也好。积极一些，主动一些，你所能看到的机会才会更多一些。
比如说，职场表现不是很好，主动和上司谈谈，问问自己哪里不足，需要怎么改进，态度诚恳一些，大部分领导都愿意给这些主动性强的年轻人更多机会。
比如说，我们学校里也是，多找老师请教问题，多提一些有质量的问题，让老师觉得你虽然水平一般，但是真的对学科有兴趣，有追求，很多时候对你的评价，乃至一些打分也都会高一些。
比如说，创业的时候，你会跟各种人打交道，合作方，上下游，乃至你雇佣的员工，多去寻求反馈，比等着出问题了别人找你，要好很多，很多时候，别人对你的怨气是逐渐积累的，到爆发的那一天就无可挽回了，但早一点了解，早一点调整，可能就会少很多不必要的麻烦。
做产品也是，多看看数据，多了解用户，那么前面也提到了美图秀秀早年产品调研的案例，其实也是一种积极寻求反馈的态度。多主动去了解，更早能知道问题，好过问题严重后再去补救。
4.3 前期设计应为快速迭代做出足够准备
产品设计的时候，要理解到，调整和改变是必要的，试错是个持续的过程。
不但是产品设计，我们自我成长，自我规划的时候，其实也需要类似的思路，不要让自己走向僵化的路线。
4.3.1 模块化设计，容易拆分和组合
所谓的高复用低耦合，这个思想真的是通用在诸多场景中。尽量把基本逻辑拆分出来，然后针对不同场景和业务进行合理的配置，这样当遇到问题，或场景发生改变的时候，只需要重新配置即可，那么快速迭代的效率就会非常显著的提升。
当然，以上只是理想情况，实际上不太可能做到完全的灵活和复用，需要一定取舍，或者说，不要为了灵活性过度设计。因为过度设计前期成本就太高了。
马斯克的航天革命，其实也是这种工程思维的极致体现。高复用，低耦合，是工业化以来，诸多消费品成本急剧下降的主要原因。
各种标准件，可以让产品的生产，功能替换和维修变得极为简单和便利。
spaceX让航天产业从神话跌落，其实也是将很多专有器材改为了标准通用器件，然后通过冗余容错结构来防范故障率，实现整体的高可靠性。生产和迭代成本就有了极大的降低，说起来简单粗暴，但这真的是底层思维模式的极致体现。
那么从个人成长来说，一些基础能力是需要培养的，这些可以认为是标准模块，构成了很多成功的要素，比如一直强调的沟通表达能力，比如英文阅读和听写能力，比如基础的计算机编程能力。这里我引申一句，纯粹的程序员职业，目前看上去已经供给过剩，并不是一条好的职场赛道，但编程技能仍然是非常基础的一种能力，我认为无论是分析师，数据工作者，还是产品经理，甚至一些文职工作，会编程能够拥有额外的加分机会。很多时候，编程不是你的职业，只是为了更有效率的处理手上的工作，而且，AI时代，对普通人来说，编程的门槛更低了，会一点编程基础，有助于更好的和AI交流，来更好地解决前面说到的场景，开发出属于自己的代码，让自己的日常工作更有效率。
4.3.2 不要过度投入到不确定的细节中
在我们无论是个人成长，还是打造一些属于自己的产品，都会有相当长的试错的过程。
比如说，很长时间，你可能不知道自己真正的优势是什么，你可能不知道自己真正的价值在哪里，这很常见，我年轻的时候也为此纠结。那么打造产品的时候，是不是真的满足了客户需求的痛点，或者说某些技术解决方案是否真的如预期一样直接有效，那么很多时候，都是需要频繁的尝试去解锁真正的答案。而这个尝试的过程，显然是有成本的。所以也有所谓的低成本试错。
那么这部分要说明的就是，如果你认为当下所做的事情还属于试错的过程，你只需要关注最核心需要验证的问题是什么，而不要花太多时间和精力在一些其他细节上，因为这会增加你的试错成本，而且基本上不会增加你的成功率。
举个极端例子，你想要打造一个能极速推进的新型跑车，你先要测试原型车的风阻系数，动力结构，安全框架，以及稳定性，在这个阶段你去设计车载娱乐交互系统，设计人性化的座椅什么的，就为时尚早，你需要验证原型可靠之后，才是后面的这些步骤。
快速原型，快速试错，只有做出最基本的验证，确定结构和目标没有问题的时候，再开始那些细节的处理。
理论上，航天产业由于研发成本高，可靠性要求高，从历来的思维来说，不适合快速原型，但是SpaceX硬是改写了这个规则，我们都知道很多炸火箭的新闻，但是和我们常识不同的是，人家很多次都是任务完成后炸掉的，因为它完成的是某个环节的原型测试，并没有去更多涉及后续的问题，所以逐步推进，那么现在SpaceX的复用技术已经非常成熟可靠，在国际商业发射市场基本上占据了垄断地位。如果连火箭设计都可以用快速原型来迭代，我们做其他的尝试，更应该保持这样的原则和心态。
4.3.3 保持足够的灵活性
前面提过，拥抱不确定性，我们最初的设想，对自己的最初定位，往往不一定是正确的，我以前解读过中国互联网的历史，所有中国互联网的巨头，从一开始就走对路，就坚定自己的路线图的，一个都没有，全部都是中途做出了重大调整后才突破困局，走向成功，有些还做过多次调整，比如网易。
连最成功的巨头都是如此，何况我们普通人的成长，普通的产品设计。
世界在变化，就算是成功的产品，如果不能与时俱进，也会被时代淘汰，就算是一个优秀的人才，如果不与时俱进，也会被时代所抛弃。所以，永远需要让自己多一些准备，多一些灵活性的考虑。
从个人成长规划的设计，到产品架构的设计，到技术框架的设计，都要有一定的灵活度考虑，都要做一些对不同扩展可能的兼容性考虑。当然，不能说无限兼容，毕竟人的精力是有限的，产品的研发和运营成本也是有限的，但适度灵活性，有助于在时代背景，或者用户诉求发生改变的时候，能够做出合理的调整和跟进。
那么从职场来说，有些工作所用到的技术和能力是和特定公司，特定岗位高度绑定的，我相信很多从业者都有这样的经历，你所用到的技术，所学到的技能，只能用在非常有限和固定的场景下，你的工作经验，对其他的工作和场景基本无用。当然，我不是说你不能选这样的工作，毕竟现在求职难度也挺高，但是记住，保持学习，扩展自己的能力，尽量掌握一些通用性更强的技能，让自己有更多的可能性。
产品设计，不要急于堆满所有的功能清单，占满所有的用户屏幕，可以适度做一些保留设计，根据业务的反馈，逐步填充或调整。
我们都知道，微信是个克制的产品，而这个克制的背后，是提供了更多的能力给第三方，所以微信本身的功能不算特别强大，但是大量的第三方小程序提供了无数种产品灵活性，这也是一种让产品更有活力的做法，与其自己试图满足一切，不如只保留强大的基础能力，通过更好的框架容纳更多的可能性。
保持灵活性，才能更好的拥抱不确定性。
我几年前文章也说过，我不反对买房，但是买房不应该是约束你的因素，如果因为买房，你丧失了很多其他的机会和可能性，我认为是不妥当的。我有过多次买房的历史，但我从来没有被房子约束在特定的城市里。
面对好的机会，好的方向，要敢于舍得，记住有舍才有得，很多人无法保持灵活性，是因为太多割舍不下，包括某些思维定势，包括一些所谓的资源关系，包括一些已有的成果，从某种意义来说，也是对确定性得依赖。
我以前说过我自己的创业团队，要敢于尝试新的东西，其实很早就看出来，我们当时的商业模式是难以持久的，我说过一句话就是，你坐在那里吃老本就是等死，你主动去出击就是找死，找死还有一线生机，等死迟早万劫不复。
如果你真有足够好的资源，足够好的成绩，并且仍然有足够的持续性和成长空间，当然，我不是说你必须放弃一切去做新的东西，不是的。但很多时候你要评估一下，如果你当下所持续的业务，所依赖的技能，只是一个慢慢等死的状态，只是一个勉强可以维生但迟早会被时代淘汰的能力，比如说，滴滴司机，看看AI还有多久取代驾驶员。你需要未雨绸缪，尽早让自己去试试其他机会，而不是等所有人都开始转向的时候，那时候你卷不动别人了。
我从北京到厦门，很多人不理解，说你北京那么好的人际关系，社交资源，怎么就放弃了。到厦门几年，我建立了属于自己的新的强大的社交网络，然后我来了新加坡，又是很多人觉得不理解，那么好的国内资源怎么就放弃了？现在我在新加坡拥有了强大的人脉资源，最近几年那些国内来的朋友，很多都找我帮忙打开局面。
舍弃熟悉的环境，熟悉的资源，但是得到更大的空间，其实很多时候，你舍弃的那些还会回到你身边。但如果不懂得变通，舍弃，直到被时代大潮裹挟前进的时候，你才会发现，你已经会不上别人的步伐，你去转向新赛道的成本就远远大于别人，机会也远远小于别人。
4.4 目标拆解与自我激励
我们在提升所谓行动力的时候，最大的一个困境就是，目标遥遥无期，人会疲劳，会有惰性，会失去热情，一个遥远的目标，和缺乏反馈的过程，对很多普通人来说，会严重制约行动的效率，我自己也是如此。
1)一些提升的建议是这样的，把目标拆解为更细的，更紧凑的里程碑目标，这样可以让任务安排更紧凑，让自己能更短时间达成每个步骤的目标。
2)人是需要激励和正反馈的，如果别人不能提供，那就自己提供，当我们设定了一些目标的时候，如果这个目标仅仅是针对自身的提升，可能不存在外部直接奖励的机会，那么可以自己奖励资金，比如减肥多少斤，就去买一个自己很喜欢但一直舍不得的产品给自己当礼物。
3)在一些熟悉的社群和朋友圈里立下flag并自我设置违约处罚，让更多人监督你，为了避免处罚自己，从而努力兑现目标。这也是很常见的一种敦促行动的做法。
4)Deadline就是生产力，比如我每年的星球福利课也是，必须强迫自己在设定的课程时间前完成备课，实现课程的全部准备。那么Deadline必须有足够的约束力，要敢于进行自我挑战。
4.5 永远让自己有筹码
敢于试错，愿意接受损失，才能看到和把握更多机会，但这个前提是什么，不要再试错的时候，输光所有筹码。
我就问提到过的，不要ALL in，永远都要再讲。
我同意，很多人会说，不留退路，ALL入局，能有更多成功机会，但这个更多是多少，不要说100%，50%有没有，多半是没有的，如果用我的话说，可能让你的成功几率从5%上升到10%，但你还是有90%的机会会输，怎么办，你没有下一次机会了。
我投资失败，决策失败的场景非常多，真的非常多，我看人不准的事情也有，判断不灵也很常见，这没什么可丢人的，所有大佬都有判断错误，看走眼的故事。但我今天还能在这里吹牛的原因是，我大量的尝试和折腾的行为，最终还是给我带来了可观的回报，而这里的一个重要前提是，我从来没有损失过所有的筹码，也有惨痛的教训，七位数的学费（不止一次），但从来都能留在牌桌上，从来都能有继续下注的资格，这真的很重要。
筹码不仅仅是钱，还有信用，这也是重要的筹码，信用如果耗尽，无数机会就会和你说拜拜了。很多年轻人真的特别不在意这个，他们为了赚一些快钱，或者说为了当下满足领导的期望，把个人信用廉价的消耗了，比如推销公司的一些理财产品给亲戚朋友，比如让身边的人参与分销公司的产品，最后一地鸡毛的时候，社交资源全面崩溃，而且基本没有修复的可能。
我们普通人平时会有一种常见的牢骚，一些同学，老朋友，混的好了，求他办点举手之劳的事情都不肯，就很生气，觉得小气，觉得不真诚。但这里的误解是什么，普通人没有信用成本的概念，他们以为的举手之劳，对那些人来说，信用成本极高，比如说，推荐介绍个大佬吧，推荐介绍个投资人吧，帮我宣传一下我们产品吧，给我找个工作吧，这些，都是有信用成本的，为什么那些人混得好，因为那些人珍视和提升了自己的信用价值，现在你让他为你消耗这些信用成本，这个代价是非常高的，真的不是“举手之劳”，除非什么，除非你真的特别有实力，特别靠谱，别人觉得帮你忙是可以提升他们信用价值的，这个和交情无关，看的是，推荐你给那些社交资源的时候，能不能提供正向价值。
就算是我有直接利益关联的，我投资的项目，我去推荐给一些大佬的时候也是非常谨慎的。而且通常我是不愿意出面站台的。
信用高度绑定的就是社交资源，记住，社交资源不是你认识谁，也不是谁认识你，而是谁信任你，这也是很重要的筹码，对你的职场选择，创业选择，以及甚至面临绝境的求救选择，都是很重要的。
5.总结与实战
我先说一下这次课程的备课心得，这次课程的内容可能有些地方会显得凌乱，因为这个话题，既可以用于，产品设计运营的迭代发展，也可以用于，个人成长的迭代发展，但当试图在文案种同时满足这两个诉求，就会显得有些顾此失彼，当然，不找借口来说，个人驾驭文字的能力还有待提高。
而且真的，我试了试AI，能够给一些思路拓展，但在提供具体内容的时候表现不佳，或者说从我的认知来说我觉得不太可用，就是讲了很多正确但空虚的内容，不能贴近实战，所以我还是觉得啰嗦一点，拿我自己做案例，讲讲更具体，更落地的一些内容，还是那句话，如果你只是看了文案，觉得自己有收获，价值就是0，我之前福利课也强调过很多次。行动起来，真正的用在实践中，真正的拿到正反馈，才能说这个是有价值的。
5.1 个人成长 任务清单
从个人成长来说，我列一些具体的问题，读者可以自行对照，自行逐条回答，不用回答给我，回答给你自己，然后针对性的行动起来，提升自己的迭代能力。
5.1.1 反馈途径自查
先列个清单，你现在获取有效反馈的途径有哪些，你对当前获得的反馈质量和频率是否满意，这个质量是人家是不是能真正找到你的问题，给出你有价值的意见和建议，而不是人家多崇拜你，多仰慕你，多欣赏你，那不叫质量。
5.1.2 反馈修正自查
如何利用反馈进行自我修正，从过往来看，这样的经历有没有，频繁不频繁，然后想想，是否应该增强这种修正能力，当然，不是每个反馈都值得做自我修正，不是的，甚至大部分反馈都是无价值的，甚至负价值的，但如果你遇到有价值反馈，你如何来规划自己的修正路线。
1)说到反馈修正，我举个自己的例子，比如我写公众号，无数人会说，曹老师你能不能做做版式设计，对不起，我不听的，但其实我也会尽力让文字大小统一，间距合理，以及尽量排查错别字。我不会在版式优化上较劲，但必要的阅读体验依然是要尊重的。
2)有一些题目是可以进行反馈测试的，而且有价值，比如说，你自己是否知道自己在别人眼中的真正评价，能否做个匿名调查。比如说，你是否知道自己擅长做什么，能否通过亲近你的人对你的观察来寻求这个答案。我其实年轻迷茫的时候也经常找一些业内我觉得比我厉害的人来问这个问题，不过坦白说，早期我找的那几个人应该都不是很靠谱。
5.1.3 正反馈案例
你在成长过程中有没有值得一提的，打破舒适圈，勇于挑战并获得正反馈的案例，回顾一下。
5.1.4 勇气回顾
前面有一部分，我们讲勇气的章节，自我对照一下，你会恐惧什么，以及，基于这样的恐惧，你哪些机会不敢尝试，哪些选择可能不敢考虑，仔细刨析一下自己。然后想想，有什么值得去尝试的，能不能克服恐惧，鼓励自己。
5.1.5 计划反思
你是否有制定计划的习惯，制定的计划贯彻率如何，完成率如何。你是否有和朋友，或者在网上立flag的习惯，完成率是多少，对自己的奖励和处罚策略有没有，兑现率是多少。
5.1.6 复盘反思
你对自己失败的事情，比如面试，比如考试，是否做过复盘，复盘后是否有了新的能力和认知上的提升，是否对后续类似的事情有帮助，以及，你是否深入拆解过身边的案例，这些拆解是否让你更好的了解了某些生意模式，或者某种技术及产品需求，以及这种认知是否用到了自己所做的事情中。
5.1.7 新的计划？
那么，以上对照之后，你觉得你现在应该做什么，是否要列出一个计划清单。
5.2 产品及项目优化
当你参与一个项目的研发，运营，并希望自己可以承担更多职责时，以下一些建议希望帮助到你。就不列那么多标题了。
5.2.1 你们的产品是否有业务数据，你每天是否会观察数据，会观察哪些数据，是否理解数据间的关联和逻辑。是否会意识到数据的波动，并试图寻找背后的原因。
5.2.2 你了解多少行业内同类产品，竞品的数据，是否有搜索相关资料的习惯，是否有推算的习惯，比如根据曝光度，榜单排名，推算其用户规模，收入能力。
5.2.3 你是否对产品核心数据指标了如执掌，比如留存率，付费率，平均客单价。对自己产品的数据是否了解，对行业均值，竞品的数值是否了解，你的了解渠道时什么。
5.2.4 你是否有主动查阅用户反馈的习惯，包括自己所负责的产品，或者竞品的产品，是否有对反馈进行归纳整理分类的习惯。
5.2.5 是否有跟踪用户行为日志记录，或者对典型用户做现场访谈，来试图理解用户行为意图，用户困境的习惯。
5.2.6 作为研发或运维，是否有记录运行中异常错误，异常数据的习惯，是否有定期查阅这些数据并分析背后原因的习惯。(并不只是运维的职责)
5.2.7 是否有在搜索引擎或知识社区，搜索自己产品或竞品相关讨论话题的习惯，是否对这些话题的内容认真阅读并思考。
5.2.8 是否通过搜索引擎，或AI工具来分析和拆解竞品，来发现所不知道的功能或运营细节。
5.2.9 是否认真的分析拆解过竞品成功的原因，并提炼要点为己所用。
5.2.10 看到别人使用和你业务相关，但不熟悉的产品，是否会去主动询问和调研。
5.2.11 完成以上思考后，你会有怎样的想法，列出怎样的规划来调整和改进自己的工作。
5.3 团队管理和人事管理
如果你是一个团队负责人，或者你拥有一家企业，以下一些问题，可能有助于你更好的了解团队，以及了解自己。
5.3.1 你每周会花多少时间和团队中的人沟通，会有怎样的沟通形式。
5.3.2 你是否匿名调查过他们对你的印象和评价，或者委托第三方做这样的匿名调查。
5.3.3 你是否跟进过，那些你没有录取的人，是否有其他更好的发展，那些离职的人，是否有更好的发展，你是否评估过，你对人才的判断是否出现过明显的偏差，以及你给团队内员工提供的机会，是否会好于其他企业或岗位。
5.3.4 你是否真的理解你团队每个人的追求，家庭情况，各自的烦恼，是否能基于同理心来寻求你和他们彼此共赢的成长路线。
5.3.5 你是否曾经因为自己的冒失，偏见，或者误解跟你团队的人道歉；你的团队成员是否敢于公开对你进行批评以及开玩笑，这一条是测试你是否拥有又足够坦诚的反馈环境。
5.3.6 你在主持团队讨论时，大家是否积极发言，响应你的话题或者主动承接你布置的任务。
5.3.7 你的团队成员是否会乐于主动找你沟通，找你反馈问题，找你提出建议，还是说只会被动接受你的任务和指派。
5.3.8 你是否经常搜索网络上关于你所在公司，你所在团队，你个人的评价。这些评价是正面还是负面，以及你对此有怎样的感想。这里要说一句，负面评价未必是你的错，甚至很多时候可能不是你的问题，正如前文所说，并不是所有反馈都值得重视，但至少要先知道那些反馈是什么，毕竟负面反馈也会影响很多你后续的人力资源工作。
5.3.9 你是否咨询过一些管理咨询顾问，或者学习过一些人力资源管理的课程，知道如何更好的和你的员工，你的团队成员沟通，理解他们真实的想法，获得他们的信任。
5.3.10 对自己做完如上评估后，你有怎样的想法和计划，打算从哪里入手来提高自己接受反馈的能力并实现自我纠错迭代。
总结以下，寻求反馈，基于反馈制定纠错方案，实施纠错方案，然后继续寻求反馈，这样的迭代过程，是人能够不断成长，项目能够走向成功的典型过程，而这其中，如何能获得真实的反馈，这一点很重要，很多时候，我们会被错误的反馈误导，从而忽视了真正的问题，直到问题严重到不可收拾。小到个人，大到企业和组织，乃至国家，都会面临这样的问题。
而纠错方案，必须基于底层因果逻辑，不能治标不治本，很多时候，纠错方案选择的是掩人耳目，或者是暂时通过强力手段扭转表现，但核心问题未解决，短期的成就可能会带来更大的风险，就比如河道拥塞，用加高河堤固然能防止灾难，但如果只做加高河堤，却不知道疏通淤泥，最终只会带来更大的灾难。很多时候，我们的纠错方案，也往往会流于表面，那么短期可以看到立竿见影的效果，但长期危机的种子可能也由此种下。
容错性是很重要的特性，能有效帮助个人或者项目的发展，但容错不能替代纠错，容错是提供了足够的时间和空间，而纠错是更好的解决问题。
当然，人如果想要自我发展，不要急于纠别人的错，多想想自己的错。
以上，就是这次福利课的全部内容，感谢大家一直以来的支持，如果你觉得课程还算有价值，能让你在后续的成长和项目规划中有所提升，还请不吝的把课程分享给你的朋友，并邀请他们加入我的知识星球，谢谢。
现在是提问时间。。。
医疗ai场景会越来越多
是字面意义的怕死么，这其实就是面向未知的恐惧，很多人都会有这个问题，所以西方人选择了宗教。
成年人要为自己的判断，自己的行为负责。要过属于自己的人生。
不断复盘和优化，提升概率。这个没办法，不断改进简历，面试方法，以及再面试中遇到的难题，寻求正确的解答方式，也只能如此。
我应该直播的时候说过，我大学毕业的时候找工作也是很难的，我投递了几十份简历都没人要，什么华为，中兴，中软，东软，各种软件公司，IT公司都没要我，挣扎了很久，就算是所谓清华大学，所谓90年代，想找到一份让自己满意的工作也很难，我当时以为我有优势，我做过网站，参加过学校互联网比赛并获奖，还在外面公司兼职了一年多，但并没有得到用人单位青睐，问题是什么，专业不对口，以及自我包装欠缺。
我后来招聘会拿到了唯一一份offer就去了，还是很多同学和老师替我跟对方说好话，才拿到了拿个工作机会。我父母都不同意，因为要去广州，我偏要去。因为我也没什么其他选择，而且我也很想去南方感受一下。
找不到工作我能理解的，但最好的办法不是你找工作的时候去如何提高，而是平时，你的社交资源，你的个人影响力，你的学习和提升，你的口碑和信用。
说句实话，需要找高手一起复盘，需要尽可能全面的把信息整合来思考，而不是简单归因，很多人项目失败了，习惯于简单归因，市场环境不好，地段没选好，用人不当，反正一个简单原因就结束了，所以就很难真正提高自己的认知。
勇气是第一位的，只要敢，其实会增加很多意想不到的机会。参见小富婆婧婧
第一是敢，第二是底层逻辑要清晰，思考东西不会流于表面，不会简单归因，能真正理解事情的逻辑。那么之前俞军老师就建议过，读读曼昆的经济学，学的其实不只是经济学，更是思考问题的逻辑。
曼昆的经济学，当然我们不是为了考试，不需要去把公式用到纯熟，我们只是去理解一些行为，政策和结果的逻辑关系，我读起来就很轻松，因为我觉得里面的逻辑是顺理成章的，很容易理解，但很多年轻人觉得读起来很累，缺乏基本逻辑的人，想要扭转过来就很难。
特别是国内某些常见的课程，我就不说了，是反逻辑的，读的越多，越愚蠢。
比如我以前说过的，你用博弈来替代剥削；用概率来替代运气，再来去理解这个世界，你的逻辑认知就上升一个台阶。
博弈论可以看看，概率课和贝叶斯方法也可以看看，然后有本书，思考的快与慢，也可以看看，什么时候可以用直觉引导，什么时候需要慢慢思考
没啥问题的话课程就结束了哈
说明你平时太享受了
招聘成本高，开人成本也高。或者老板发现了一些他自己都不知道的优点。
我一般徒步的时候，有些时候挑战也挺大的，我会对自己说，完成这个行程，去吃顿心心念念的好吃的，或者去泡个温泉什么的。
EBC高反最严重的那两天，每天我都在想，等下山后去曼谷，吃那个心心念念的 咖喱蟹肉粉丝煲
也是一种激励自己前行的方法
成年人，能为自己的决策负责就行。
如果你不介意，岁数大了生病没人管，遇到紧急情况没有人能和你一起面对，那就没问题。
婚姻制度未来有可能会消亡，我觉得可能性越来越大，比如机器人普及之后，很多问题就不是问题了。
小步快跑，多分解任务，然后一步步的落实。
高估能力我不太理解，是没做过的事情认为很容易实现？
我有个习惯，比如我要做一个项目，我会预估一下，最难的，或者我认为最有挑战的是哪个环节，然后快速做一个原型做出一个小模块，单独测试，这个模块的设计是不是能达到我的预期，确认之后，我才能相信这个项目是可行的。
cnzz当时最初就是这样的，先把一些我认为压力最大的环节，做个小模块来压力测试，指标过关了，我才有信心知道这个项目的可行性，进行后续的整体开发。
如果没有卡点，难点，那就不断细分，拆解任务，拆解到足够细的模块，那么工作量和工作难度就很容易评估了。然后每天都要核对自己的进度和预期，如果你拆解的足够细，每天都可以有独立的进度预期
